Aposta em conteúdo vai ter impacto nas contas, diz presidente da Globo

Jorge Nóbrega, os irmãos João Roberto, Roberto Irineu e Jose Roberto Marinho e Carlos Henrique Schroder

Primeiro executivo fora da família Marinho a presidir o Grupo Globo, Jorge Nóbrega assumiu o cargo em dezembro de 2017. Ele ocupou o lugar de Roberto Irineu Marinho, que, aos 70 anos, deixou a função e passou a atuar apenas como presidente do conselho de administração.

Coube a Nóbrega, nesta quinta-feira (08), durante a inauguração dos novos estúdios da emissora, falar mais abertamente sobre as mudanças pelas quais a Globo está passando.

Muito objetivo, ele descreveu o processo de transição para um modelo em que a emissora cada vez mais se relacionará diretamente com o consumidor/espectador, oferecendo opções de pacotes customizados, de acordo com os seus interesses.

Nóbrega deu números sobre os investimentos da Globo em tecnologia e em conteúdo com o objetivo de participar do "jogo" que se disputa hoje no mercado de produção e distribuição com empresas como Netflix e Amazon e, em breve, com a Disney. Revelou que a emissora vai investir R$ 4,2 bilhões por ano nos próximos quatro anos em conteúdo próprio e de terceiros.

E revelou que estes investimentos vão implicar em impactos nos resultados operacionais da empresa. "A gente vai sacrificar uma parte desse resultado para financiar esse processo de transformação", disse.

Veja abaixo os principais trechos da conversa com os jornalistas:

Novo modelo
Estamos mudando de modelo. Estávamos focados em distribuir o nosso conteúdo ou por radiodifusão ou através de cabo e satélite na TV paga, onde a gente não tem interação direta, de mão dupla, com o nosso espectador, e estamos mudando para um modelo em que a gente será uma empresa que se relaciona direto com o consumidor. A gente acha que a nossa possibilidade de crescimento, nosso futuro está aí, no relacionamento direto com o consumidor.

O papel da tecnologia
É mais ou menos o que está acontecendo no mundo. Você vê os movimentos que estão sendo feitos pela Disney, por outras empresas americanas, por empresas na Europa, na Ásia. A tecnologia é uma variável essencial para isso. Não mais só como suporte, mas imbricada com o conteúdo para garantir as experiências de poder consumir onde quiser, na hora que quiser, de poder acessar direto os nossos conteúdos, como tem Amazon, Netflix.

Tamanho do investimento
É um desafio de mudança muito grande. Um desafio de trazer gente, tecnologia e de operar de forma um pouco diferente um negócio que a gente opera. É um projeto que leva algum tempo, pelo menos três anos. Só em tecnologia estamos investindo, por ano, cerca de R$ 1,1 bilhão. Além disso, estamos investindo mais em conteúdo. Nos próximos quatro anos, nosso investimento em conteúdo próprio e de terceiros, que a gente adquire, de entretenimento, vai ser de R$ 4,2 bilhões por ano.

Impacto no resultado
E isso está levando, olhando pelo lado financeiro, a nossa base de custos a subir. Portanto, a gente pode esperar, a gente vai sacrificar uma parte do nosso resultado operacional nos próximos três anos para financiar esse processo de transformação. Ano passado a gente teve em torno de R$ 15 bilhões de receita e um lucro operacional de R$ 1,5 bilhão. A gente vai sacrificar uma parte desse resultado para financiar esse processo de transformação.

Publicidade mais flexível
E isso significa algumas mudanças muito importantes internas. Em primeiro lugar, uma mudança na forma de atuação comercial. Ser mais flexível. Administrar segundo a demanda dos nossos anunciantes os nossos espaços. Seremos uma empresa mais parecida com uma companhia aérea ou um hotel, onde os preços mudam todo dia. Não dá para pensar no mundo de hoje para trabalhar com tabelas de preços fixos. Modelos de publicidade customizados de acordo com o cliente…

Pacotes customizados
Mudança na forma de vender o nosso conteúdo. Em todas as plataformas. Criar condições mais flexíveis para que as pessoas possam acessar nossos conteúdos via digital. Nossa própria plataforma. Oferecer para cada um o que cada um quer. Quer Globoplay e futebol, você vai ter um pacote Globoplay e Premiere. Quer Globoplay e filmes, você tem um pacote Globoplay e Telecine. E assim por diante. A gente poder fazer ofertas mais diversificadas para os nossos clientes. Uma só empresa (juntando Globo, Globosat, Som Livre etc), que vai operar diferentes produtos e diferentes serviços.

Dois corações
O novo modelo terá dois corações. Essa nossa capacidade de produzir conteúdo diferenciado. Não faremos o que foi feito há sete, oito anos pelas empresas americanas, que venderam seu conteúdo. Foi assim que a Netflix se desenvolveu, se criou. A gente não fará isso no Brasil. Serão distribuídos (via Google, Apple), mas vai sempre rodar nas nossas plataformas. E o outro coração estará na tecnologia, na inteligência que move o nosso conhecimento dos consumidores. É um processo que vai demorar uns três anos. A gente vê a Disney. É um processo de maior risco.

Futuro
Há quatro mercados no mundo que estão crescendo e que a gente espera que nos próximos 20 anos sejam mercados muito mais importantes: Brasil, Índia, China e Indonésia. Pode colocar nessa conta aí também Turquia e África do Sul. Esses países terão, cada um, a sua empresa de mídia forte. Esse espaço para as empresas de foco macro-regional tende a crescer. Basta vocês verem a dificuldade que a Netflix começa a ter na sua expansão internacional.

O jogo
A gente está nesse jogo. A gente sabe que este jogo custa caro. A gente sabe que esse jogo tem algum risco. Mas acredito que a gente tenha todas as competências, não jogando o jogo que esses nossos concorrentes jogam, mas jogando o nosso jogo, que é o jogo do conteúdo, de assegurar aos nossos clientes a segurança da sua publicidade junto a conteúdos de qualidade.

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Observação: Viajei ao Rio a convite da Globo.

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